家庭園藝供應鏈管理 讓子彈再飛一會兒

2018/6/22 13:52:21

5月，《園藝奇葩說》第二季開篇，首先思考了園藝行業(yè)的社會化引流：在載體傳播、流量轉(zhuǎn)化、文化根植之后，輪到產(chǎn)品流通挑大梁。產(chǎn)品流通的社會化引流是產(chǎn)品變現(xiàn)的環(huán)節(jié)，也是客戶導入的環(huán)節(jié)。 不以結(jié)婚為目的的談戀愛是耍流氓，不以變現(xiàn)為目的的社會化引流是做冤大頭，這類變現(xiàn)發(fā)生在產(chǎn)業(yè)鏈末端，也是面對消費者的終端區(qū)域。 家庭園藝終端消費市場像海市蜃樓，隔空美景引人垂涎：從最初鋪設(shè)花店、花鳥市場，再到搶灘花園中心，又到園藝電商起勢，戰(zhàn)火從線下燒到線上，從菜市口燒到家門口，可極少有人志得意滿。 有人把包袱甩給市場，認為國內(nèi)家庭園藝消費市場難扶———這是正確的廢話。守株待兔是被動且無望的，在之前奇葩說欄目中曾對此有過思考：園藝消費引導亦是可挖掘的行業(yè)洼地，可從資源系統(tǒng)化配置的產(chǎn)業(yè)平臺下功夫，讓消費引導成為家庭園藝市場一部分；從業(yè)者自身也可做改變，在供應鏈上下功夫，流行的說法叫供給側(cè)改革。 在思考供應鏈問題前，必須植入一個認知：家庭園藝市場，已不是集團消費、工程景觀領(lǐng)域的園林園藝市場，而是大眾消費與服務生活的零售市場，要用零售業(yè)思維去思考。家庭園藝產(chǎn)品具有重復性與多樣性，產(chǎn)品流通的復雜程度高，需要穩(wěn)定高效的供應鏈做保。 在零售業(yè)的終端消費領(lǐng)域，供應鏈管理司空見慣，這是一門專業(yè)管理學問，涉及需求預測、采購計劃、庫存管理、物流配送、供應商管理、成本分析等多重要素�？上г趪鴥�(nèi)家庭園藝領(lǐng)域，很少有人主動、系統(tǒng)地觸及供應鏈管理。
1.終端消費 在家庭園藝市場，供應鏈管理應用于面向大眾的終端消費地帶。在國內(nèi)，該地帶在花鳥市場、花店、花園中心、網(wǎng)絡(luò)電商。部分園藝產(chǎn)品也從大型超市、商超、社區(qū)便利店流入市場，如沃爾瑪、宜家、全家等，但規(guī)模小，兩個場景尚未合龍。 值得一提的是，網(wǎng)絡(luò)電商類別豐富：有企業(yè)自營的獨立B2C門戶電商網(wǎng)站，如虹越花卉的花彩+；也有搭載大型電商平臺的B2C、C2C平臺，如各大園藝商的淘寶店、微店；如今更是有了升級版的B2B2C平臺，代表是阿里巴巴旗下的新銳極有家。 總而言之，國內(nèi)的園藝終端消費門戶到了百家爭鳴的時期，形式與模式五花八門。然而大部分平臺還處于試錯階段，吃肉的人不多，有人在艱難中求生，有人在資本指揮下快速擴展。 前者難以形成規(guī)模效應，供應鏈管理較弱，產(chǎn)品價格偏高，難以激起市場欲望；后者產(chǎn)品利潤被競爭與營銷成本蠶食，靠資本續(xù)命，以此獲取家庭園藝市場的消費數(shù)據(jù)與流量。 發(fā)達國家的終端消費地帶則要單純許多，花園中心、街邊園藝店占了大頭。連鎖與產(chǎn)業(yè)聚集效應強，推升了產(chǎn)業(yè)集約化，一些已成為社會品牌。比如今年3月記者隨花園集俱樂部考察的墨爾本花園中心Bunnings warehouse，該花園中心是墨爾本市民評選的2016年消費者最信得過品牌，當?shù)鼐用裆�活離不開它。 客觀而言，國外傳統(tǒng)家庭園藝消費模式也被網(wǎng)絡(luò)沖擊著，但暫時沒有影響市場格局�；▓@中心以品牌老店居多，在居民生活消費中占據(jù)一席之地。所以他們的盈利狀況普遍良好。 位于美國波特蘭的portland nursery花園中心也是其一，該花園中心在波特蘭有兩家分店，面積各5英畝，員工共有100人，年銷售額在3000萬美元左右，毛利在50%以上。這樣的數(shù)據(jù)十分振奮人心，讓國內(nèi)同行望塵莫及。但拉升數(shù)據(jù)的不僅是市場消費意識，還有供應鏈管理。

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2.需求預測 SKU+周轉(zhuǎn)率
從兩個指標開始思考：一個是SKU，另一個是周轉(zhuǎn)率，這兩項數(shù)據(jù)考驗著供應鏈管理的多個環(huán)節(jié)，特別是需求預測。 SKU是最小存貨單元。Portland Nursery花園中心植物類SKU有2000至3000，考慮到植物具有時令性，以及該花園中心的園藝資材、果蔬產(chǎn)品，全部SKU應該在數(shù)萬種。另外，該花園中心的產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率在4.4至5，也就是說，產(chǎn)品平均在一年當中更新4到5次。 SKU是可愛又可怕的：琳瑯滿目的產(chǎn)品能激起消費者的購買欲，刺激市場，但高SKU增加了企業(yè)負重，企業(yè)運營猶如指揮大象跳舞，體態(tài)肥大，動作遲緩。Portland Nursery的制勝法寶是高周轉(zhuǎn)率，通過高周轉(zhuǎn)而體態(tài)輕盈。 高周轉(zhuǎn)率不是信手拈來，波特蘭周邊是美國西部著名的花木生產(chǎn)地，PortlandNursery在此經(jīng)營了111年，有地緣優(yōu)勢。公司近37年來不做生產(chǎn)，專攻銷售，對于客戶的細小需求，都設(shè)有專人對接。公司的終身退貨與換貨制度，利用不到成本的1%的損耗，獲得了寶貴的客戶信息。常年累積下來，對當?shù)叵�費市場了然于胸。再加上公司市場推銷的營銷活動，有效拉動市場按需銷售。 國外的零售企業(yè)大多采用了企業(yè)資源計劃ERP系統(tǒng)，這是一套將物流、人力、財務、信息集成一體化的企業(yè)管理軟件，對花園中心的供應鏈管理實在是神器。而在Portland Nursery的100位員工（其中臨時工30人）中，園藝技術(shù)人才與管理人才平分秋色。 在軟硬件支持下，Portland Nursery制定的需求預測與采購計劃更加貼近消費市場，又不失專業(yè)性，地緣優(yōu)勢有效解決了倉儲及物流問題，從而降低成本。 雖然Portland Nursery不能代表所有發(fā)達國家的花園中心，但或多或少也能讓國內(nèi)同行發(fā)現(xiàn)自身問題所在。 軟件
對于國內(nèi)同行而言，需求預測的難點不在硬件，而在軟件。 浙江虹越在2016年使用了ERP系統(tǒng)，公司的SKU在9萬左右，同一時間花園中心SKU在5000左右，其中植物類占到80%。公司的ERP系統(tǒng)由集團財務投資部管理，集團會根據(jù)信息制定采購計劃，下發(fā)到各個產(chǎn)品部門。 在國內(nèi)家庭園藝領(lǐng)域中，虹越的SKU算得上領(lǐng)先，虹越以園藝產(chǎn)品起家，有強大的產(chǎn)品基因，所以公司是以產(chǎn)品來劃分部門，并非以供應鏈上的各階段來切塊。 這或許與沃爾瑪、宜家等零售業(yè)企業(yè)思路不太一樣。宜家的供應鏈管理是過程導向，整合了采購與配送；沃爾瑪則是整合訂貨，再分配到各分店。 在國內(nèi)家庭園藝企業(yè)中，相信采用或打算采用ERP系統(tǒng)的并非虹越一家，數(shù)據(jù)積累與分析成為大家的追逐熱點，尤其是新晉的園藝電商們，他們在數(shù)據(jù)積累上有互聯(lián)網(wǎng)的天然優(yōu)勢。但不可回避的是，需求預測與訂單計劃仍是家庭園藝市場的薄弱項，這些都影響了家庭園藝產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率。 記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)家庭園藝終端消費地帶中，對于市場未來把控是難點。一些平臺通常以爆品思維在做營銷，比較依賴新品種與園藝票友群體；部分園藝網(wǎng)絡(luò)電商更是以低價刺激市場，誘發(fā)沖動消費。無論哪一種，都充斥著經(jīng)營者主觀意識，價格體系容易一意孤行，要么沒錢賺，要么喊價太高嚇退客戶。 換句話說，大家在以自己的好惡預測未來，持續(xù)性較弱。 供應鏈管理專家劉寶紅談需求預測時提到：以數(shù)據(jù)開始，以判斷結(jié)束�？梢园l(fā)現(xiàn)，在國內(nèi)家庭園藝領(lǐng)域，數(shù)據(jù)積累會依托技術(shù)變得越來越簡單，但判斷的進步卻不會很快。多位園藝界大咖曾對記者表示，國內(nèi)缺乏通曉園藝專業(yè)與零售行業(yè)的供應鏈管理人才或團隊。 所以，結(jié)合家庭園藝與零售市場特性的人才培養(yǎng)計劃，將是眾企業(yè)努力的方向。虹越今年做了一項改革，就是產(chǎn)品經(jīng)理制度。 當然，這種人才也可從大零售行業(yè)引進，而一些大型零售平臺也在逐漸開辟園藝板塊。譬如天貓、京東等，他們帶著渠道、資金、人才而來，磨刀霍霍。 好的是，家庭園藝市場的需求預測會逐漸步入正軌；糟的是，想占坑得跑快點了。 3.庫存管理 合理庫存
在等待需求預測成長的同時，家庭園藝供應鏈管理并非無事可做。庫存管理是替需求預測錯誤買單的環(huán)節(jié)。 必須正視的是，需求預測的偏差必然給供應鏈管理留下歷史問題，主觀思維會導致一些所謂的園藝爆品爆冷，出現(xiàn)積壓，成為長尾產(chǎn)品。由于國內(nèi)家庭園藝市場不成熟，所以長尾產(chǎn)品將明顯高于普通零售行業(yè)，其將拉高庫存，繼而拖累資金，最終加重資產(chǎn)，不得不重視。 對于供應鏈管理而言，最理想的狀態(tài)為零庫存、高周轉(zhuǎn)，不過那是天方夜譚。 現(xiàn)實情況是，庫存成本占據(jù)家庭園藝消費平臺的很大一部分，尤其是低周轉(zhuǎn)率的國內(nèi)花園中心。植物庫存增加，所需要的養(yǎng)護、管理、損耗費用也會隨之增加。不難發(fā)現(xiàn)，花園中心的庫存成本要高于普通零售超市。 企業(yè)可以做的是合理控制庫存，設(shè)置安全庫存（最小庫存），而不是徹底消滅庫存。 據(jù)觀察，國內(nèi)家庭園藝企業(yè)在降低庫存成本時一般有以下方式：一是選址郊區(qū)，降低場地租金；二是賣場與倉儲合二為一；三是與供應商尋求合作，采用代銷或VMI，將部分庫存壓力留給供應商。 VMI
前兩者是較為傳統(tǒng)的方式，重點說說VMI。簡單理解VMI，就是使用者與供應商合作倉儲的模式，雙方做到了信息共享，供應商及時響應。VMI得以順利運營，就是因為企業(yè)的庫存介于安全庫存與最高庫存之間。 記者在日本的池塚園藝見過類似的VMI。該公司是經(jīng)營57年的園藝企業(yè)，公司在總部園區(qū)入口處打造了一個花園中心朝津味，經(jīng)營花卉、果蔬、園藝資材。 有意思的是，朝津味的供貨商是周邊居民，消費者也是周邊居民。居民會根據(jù)賣場的產(chǎn)品庫存及時補貨到賣場，制定銷售價格。而朝津味會在銷售之后提取營收的18%作為管理費用，其余返還供應商。2017年，朝津味為周邊居民創(chuàng)收1億日元，并增加了就業(yè)。 在國內(nèi)，虹越也在探索VMI。結(jié)合公司的花園中心布局策略，VMI能在降低公司的采購、倉儲、物流、場地成本，做到快速擴張的過程中，盡量減輕資產(chǎn)投入。 顯然，降庫存就是降成本，降成本就是降資產(chǎn)。家庭園藝消費門戶基本是重資產(chǎn)運營，薄利多銷，重視現(xiàn)金流，降下來的供應鏈成本就是利潤。 這點可以學學零售巨頭沃爾瑪，4000多億美元年產(chǎn)值利潤率卻低于4%，但沒有影響它蟬聯(lián)世界最有錢的企業(yè)。沃爾瑪供應鏈管理的強大不言而喻，尤其在采購環(huán)節(jié)，許多供應商想到給沃爾瑪供貨就頭疼。
4.延伸 當然，供應鏈不只是消費終端一方的事，供應商也是角色之一。本篇側(cè)重終端消費地帶的供應鏈管理，供應商的變化沒有多說。 要清楚的是，市場變化之際，誰都不愿自己處在被動姿態(tài)，供應商的變化也在強勢拉開，VMI只是其中一個縮影。在產(chǎn)業(yè)分化大背景下，產(chǎn)業(yè)鏈還在不斷切塊、進化，集貨平臺、第三方供應開始出現(xiàn)，這些變化是接下來思考的內(nèi)容。 本篇的小結(jié)是：家庭園藝供應鏈是值得重視的地帶，供應鏈管理將在最靠近消費者的地帶發(fā)生且成長，讓子彈再飛一會兒。

Portland Nursery花園中心的營業(yè)額十分可觀。

虹越在浙江嘉興海寧的花園中心。

朝津味會將每天的銷售數(shù)據(jù)傳給供應商。

朝津味的VMI，讓周邊居民既是消費者又是供應商。

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